Раздел 2. Стратегический анализ внешней среды бизнеса

1.1.1

Слово «стратегия» происходит от древне-греческого στρατηγία - «искусство полководца» и в общем виде подразумевает укрупненный, недетализированный план какой-либо деятельности, рассчитанной на длительный период времени, или способ достижения сложной цели.

Эволюция понятия «стратегия» тесно связана с развитием науки менеджмента. Современные исследователи [1, 2] выделяют четыре этапа такой эволюции (Таблица 1).

1 этап. Бюджетирование и операционный анализ (1900-1950-е гг.). Основная идея управления компанией заключалась в том, что «будущее повторяет прошлое». Поэтому для каждого направления деятельности компании составлялся бюджет и руководство тщательно контролировало все отклонения фактических показателей от планового бюджета.

Таблица 1 - Эволюция стратегического менеджмента (по Д.Аакеру)

Этап эволюции Бюджетирование и операционный анализ Долгосрочное планирование Стратегическое планирование Стратегический менеджмент
Период 1900-1950 гг. 1950-1970 гг. 1970-1990 гг. 1990 г. - по наст. время
Предположение о будущем будущее повторяет прошлое будущее может быть предсказано путем экстраполяции необходимо предугадывать изменения в рыночной среде в условиях быстро меняющейся среды циклическое планирование неприменимо
Основная задача менеджмента бюджетирование и контроль отклонений подготовка ресурсов к спрогнозированному направлению развития периодические исследования, анализ, формирование стратегического плана и подчиненных ему бюджетов мониторинг среды, управление в режиме реального времени, развитие стратегической гибкости

2 этап. Долгосрочное планирование (1950-1970-е гг.). Основная идея управления компанией заключалась в том, что будущее компании может быть предсказано путем экстраполяции фактически достигнутых в длительном временном интервале показателей развития. В этих условиях задача планирования заключалась в подготовке трудовых ресурсов и производственных мощностей к спрогнозированному росту или сокращению деятельности.

3 этап. Стратегическое планирование (1970-1990-е гг.). Основная идея управления компанией заключалась в том, что необходимо концентрировать внимание на рыночной среде функционирования компании, стараться изучить и предугадать изменения, имеющие стратегические последствия. В этих условиях задача руководства заключалась в проведении ежегодного исследования и анализа среды, формировании стратегического плана, на основе которого определялись операционные планы и бюджеты.



4 этап. Стратегический менеджмент (с 1990-х гг. по наст. время). Основная идея управления компанией заключается в том, что в современных условиях быстро меняющейся внешней среды циклическое планирование неприменимо. В этих условиях задача менеджмента заключается в мониторинге среды, развитии информационно-управленческих систем, действующих в режиме реального времени, увеличение стратегической гибкости компании.

Таким образом и в понимании термина «стратегия» происходит переход от конкретного плана по достижению сложной цели к набору правил для гибкого принятия решений. По определению Г.Б. Клейнера «Стратегия - это согласованная совокупность решений, оказывающих определяющее воздействие на деятельность предприятия, и имеющих долгосрочные и труднообратимые последствия» [3].

Как отмечают Томпсон и Стрикленд (Thompson, Strickland) [4], в многопрофильной корпорации стратегии разрабатываются на четырех организационных уровнях (Рисунок 1).

1 уровень. Корпоративная стратегия распространяется на всю компанию и охватывает все направления деятельности, которыми она занимается. Корпоративная стратегия создается топ-менеджерами компании.

Рисунок 1 - Уровни разработки стратегии (по А.Томпсону и А.Стрикленду)

2 уровень. Деловая стратегия направлена на достижение и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции отдельного вида бизнеса компании на рынке. Деловую стратегию определяет руководство бизнес-подразделения компании с учетом положений корпоративной стратегии.

3 уровень. Функциональная стратегия конкретизирует отдельные детали в общем плане развития компании и обеспечивает управление отдельными функциями бизнеса. К основным функциональным стратегиям могут быть отнесены стратегии НИОКР, снабжения, производства, маркетинга, а также кадровая и финансовая стратегии. Все они должны поддерживать деловую и корпоративную стратегии, быть согласованными и взаимно дополнять друг друга. Ответственность за формирование функциональных стратегий несут руководители подразделений.

4 уровень. Операционная стратегия ориентирована на управление ключевыми организационными звеньями (заводами, центрами распределения) для выполнения оперативных задач. Ответственность за разработку операционных стратегий ложится на менеджеров среднего звена под контролем высшего руководства.



На любом из перечисленных уровней к стратегическим относятся решения, которые оказывают серьезное влияние на успех функционирования бизнеса и при условии их реализации влекут за собой долговременные и необратимые последствия. Это значит, что возврат к предыдущему состоянию объекта управления либо невозможен, либо связан с существенными затратами ресурсов и усилий. Очевидно, что подобные решения рано или поздно принимаются в любой компании, даже в такой, где не применяется сам термин стратегия. Поэтому важно осознавать значимость стратегических решений и уделять их разработке заслуженное внимание.

1.1.2

Ключевую роль в процессе разработки стратегии занимает стратегический анализ (Рисунок 2).

Слово «анализ» происходит от древне-греческого ἀνάλυσις – «разложение, расчленение» и предполагает разделение изучаемого объекта на части, элементы. Это позволяет понять внутреннюю сущность изучаемого объекта (предмета, явления), взаимную связь и влияние составных элементов или факторов, а в итоге перейти к синтезу, то есть обобщению результатов.

В свою очередь стратегический анализ, по определению Л.А. Данченок [5], является средством преобразования информации, полученной в результате анализа внешней и внутренней среды бизнеса, в альтернативные стратегические планы развития компании.

Рисунок 2- Процесс разработки стратегии (по Д.Аакеру)

Среда бизнеса представляет собой совокупность факторов и сил, оказывающих влияние на деятельность компании. Принято выделять три составляющих среды бизнеса (Рисунок 3).

Внутренняя среда представлена факторами и элементами, действующими изнутри и контролируемыми руководством компании (снабжение, производство, продажи, сервис, финансы, персонал, оргструктура).

Рыночное (ближнее) окружение представлено силами, действующими извне, на которые компания может оказать ответное воздействие (потребители, поставщики, конкуренты, контактные аудитории).

Рисунок 3 - Элементы среды бизнеса

Макросреда (дальнее окружение) представлена силами, действующими извне, на которые компания не может оказать прямого воздействия (общая экономическая ситуация в стране и в мире, политико-правовая среда, социо-культурная среда и демографическая ситуация, естественно-природная среда, развитие научно-технического прогресса).

Согласно делению среды бизнеса на внутреннюю и внешнюю, стратегический анализ также может быть подразделен на внутренний и внешний.

Внешний анализ включает в себя оценку всех значимых элементов внешней среды компании. Результатом внешнего анализа является определение существующих и потенциальных возможностей и угроз.

Возможности - это тенденции или события во внешней среде, при правильной стратегической реакции на которые компания достигнет существенного увеличения объемов продаж и прибыли.

Угрозы - это тенденции или события во внешней среде, которые при отсутствии стратегической реакции приведут к значительному снижению объемов продаж и прибыли.

Так как компания не может контролировать факторы внешней среды, возникает стратегическая неопределенность. По мнению Д.Аакера (D.Aaker) [1], она может привести к появлению информационно-ненасыщенной области - стратегически важной сферы, в которой наблюдается долговременная потребность в информации. Если стратегическая неопределенность представлена непредсказуемой тенденцией или событием, а сбор и анализ дополнительной информации не позволяют снизить неопределенность, то применяется сценарный анализ, в котором неопределенность принимается как данность и на ее основе разрабатываются варианты будущего развития. Каждый из сценариев должен заканчиваться выводами по стратегии.

Внутренний анализ необходим для детального изучения стратегически важных аспектов внутри компании. Его результатом является определение сильных и слабых сторон компании, а также их влияния на стратегию.

Под сильными сторонами понимаются виды деятельности, в которых компания превосходит конкурентов, или особенности, обеспечивающие ей дополнительные преимущества.

Под слабыми сторонами понимается отсутствие или недостаточность важных для конкуренции ресурсов, а также виды деятельности, в которых компания уступает рыночным соперникам. При этом слабые стороны не всегда делают компанию уязвимой: это зависит от их значимости и способности компании компенсировать слабости за счет других ресурсов и компетенций.

Поэтому стратегический анализ по сути представляет собой процедуру поиска и отбора стратегических альтернатив, в наибольшей степени соответствующих видению руководства компании и ее способностям с учетом состояния среды бизнеса.

Процедура стратегического анализа должна включать в себя четыре обязательных этапа (Рисунок 4).

Рисунок 4 - Этапы процедуры стратегического анализа (по К.Фляйшеру)

Первым обязательным этапом является постановка исследовательской проблемы или задачи анализа. При отсутствии потребности в аналитической информации сам процесс стратегического анализа становится бессмысленным. Поэтому очень важно до начала анализа иметь четкое представление о цели и масштабе прилагаемых усилий, которые определяются уровнем принятия решения, географическими и временными рамками, потребностями и позицией лица, принимающего решение.

Второй необходимый этап - это сбор исходных данных для анализа, основными критериями оценки которых являются точность, надежность и полнота.

Третий этап - непосредственно анализ, то есть выбор из всего многообразия аналитических инструментов и методов тех, которые в наибольшей степени соответствуют ситуации и потребностям пользователя, а также их грамотное применение.

Четвертым необходимым этапом, подтверждающим целесообразность проведенного анализа, является применение его результатов в деятельности компании. По мнению К. Фляйшера (C.Fleisher) [6], чтобы результаты анализа были обоснованными и ценными для лиц, принимающих решения, они должны обладать шестью характеристиками: Future orientation (ориентация на будущее), Accuracy (точность), Resource efficiency (ресурсная эффективность), Objectivity (объективность), Usefulness (полезность), Timeliness (своевременность). Эти характеристики составляют основу рейтинговой системы FAROUT, которую К.Фляйшер предлагает использовать для оценки каждого аналитического метода.

Таким образом, основное назначение стратегического анализа состоит не столько в том, чтобы дать готовые ответы, сколько в том, чтобы облегчить понимание вопросов. Он помогает повысить эффективность восприятия и реагирования на новые обстоятельства и ситуации, отвечая тем самым потребностям современного этапа эволюции стратегического менеджмента.

Вопросы для самоконтроля:

1. Почему важно рассматривать понятие «стратегия» в контексте эволюции стратегического менеджмента как науки? Дайте определение понятия «стратегия».

2. Назовите уровни разработки стратегических решений в компании. Чем отличается принятие стратегических решений на разных уровнях управления?

3. Перечислите основные этапы процесса разработки стратегии и место стратегического анализа в этом процессе. Дайте определение понятия «стратегический анализ».

4. Назовите основные элементы бизнес-среды компании и задачи стратегического анализа этих элементов.

5. Перечислите общие этапы процедуры стратегического анализа.

Раздел 2. Стратегический анализ внешней среды бизнеса


9302789020462864.html
9302832770401008.html
    PR.RU™